Wie bepaalt wat een goed antwoord is?
Een gestructureerd sollicitatiegesprek helpt. Kandidaten krijgen dezelfde vragen, competenties zijn vooraf bepaald en de beoordeling verloopt volgens een vaste methode. Dat maakt selectie zorgvuldiger. Toch blijft er één factor over die minder vaak wordt besproken: wie bepaalt eigenlijk wat een goed antwoord is?
Die vraag werd voor mij zichtbaar in een selectieprocedure met drie geschikte kandidaten. Hun stijl verschilde. De ene kandidaat was direct, stevig en duidelijk in de manier waarop zij leidinggaf. Een andere kandidaat werkte meer via relatie, draagvlak en beïnvloeding. Beiden konden resultaten laten zien. Toch voelde de eerste stijl sneller als sterk leiderschap.
De norm zit ook in de interpretatie
Dat is niet vreemd. Een selectiecommissie beoordeelt antwoorden vanuit eigen ervaring. Bij vragen over resultaatgerichtheid, organisatiesensitiviteit of leiderschap wordt niet alleen gekeken naar wat iemand heeft gedaan, maar ook naar hoe dat gedrag wordt geïnterpreteerd.
Een kandidaat die vertelt dat hij bij tegenvallende prestaties direct doelen aanscherpte en medewerkers aansprak, wordt snel als resultaatgericht herkend. Een andere kandidaat kan eerst uitzoeken waar de weerstand zit, invloedrijke mensen betrekken en het team zelf verantwoordelijkheid laten nemen voor herstel. Het resultaat kan hetzelfde zijn, terwijl de tweede aanpak minder snel als stevig wordt gezien.
Bij organisatiesensitiviteit gebeurt iets vergelijkbaars. De ene kandidaat stapt rechtstreeks naar een directeur om een blokkade weg te nemen. De ander organiseert eerst steun bij enkele sleutelpersonen en voorkomt daarmee dat het probleem überhaupt escaleert. Ook dat is organisatiesensitiviteit, alleen ziet het er anders uit.
Gedeelde voorkeuren versterken elkaar
Daarom doet de samenstelling van een selectiecommissie ertoe. Wanneer mensen aan tafel vergelijkbare loopbanen, achtergronden en ideeën over goed leiderschap hebben, kunnen dezelfde voorkeuren elkaar versterken. De commissie is het dan snel eens. Die overeenstemming kan terecht zijn, maar kan ook betekenen dat één manier van kijken nauwelijks wordt bevraagd.
Een diverse commissie lost dat niet automatisch op. Een vrouw beoordeelt vrouwen niet vanzelf beter en een biculturele beoordelaar kijkt niet automatisch anders naar biculturele kandidaten. Dat zou te simpel zijn. De waarde zit ergens anders: verschillende ervaringen kunnen verschillende interpretaties van hetzelfde gedrag naar voren brengen.
Dat geldt voor culturele achtergrond, gender en leeftijd, maar ook voor professionele ervaring. Iemand die jarenlang in een hiërarchische omgeving heeft gewerkt, kan ander gedrag als leiderschap herkennen dan iemand uit een organisatie waar invloed vooral via samenwerking, netwerk en autonomie ontstaat.
Bespreek juist de verschillen
Daarom is alleen diversiteit aan tafel niet genoeg. De manier waarop de commissie beoordeelt blijft bepalend.
Laat ieder commissielid eerst zelfstandig scoren voordat het gesprek over de kandidaat begint. Vraag vervolgens niet alleen om een cijfer, maar om concreet gedrag dat die score onderbouwt. En besteed juist aandacht aan verschillen in beoordeling.
Wanneer de één zegt: “Ik vond hem niet stevig genoeg” en de ander zegt: “Ik zag juist dat hij weerstand wist weg te nemen”, begint het interessante gesprek. Dan wordt zichtbaar dat niet alleen de kandidaat wordt beoordeeld, maar ook verschillende ideeën over wat goed leiderschap is.
Maak de norm zichtbaar
Voor werkgevers die inclusief willen selecteren ligt daar een praktische opdracht. Zorg voor verschillende perspectieven in de commissie, structureer het gesprek goed en maak zichtbaar welke norm achter een oordeel zit.
Een gestructureerd interview verkleint willekeur. Een diverse commissie kan het perspectief verbreden. Maar pas wanneer verschillen in interpretatie daadwerkelijk worden besproken, wordt de kans kleiner dat herkenbaarheid wordt aangezien voor kwaliteit.